Kiedy oficer holenderskiej armii przygotowuje się do objęcia wyższego rangą stanowiska, rozpoczyna trwający około roku trening przywództwa. Podczas tego roku, adepci pracują nad swoją komunikacją oraz umiejętnościami strategicznymi i przywódczymi. Na początku kursu wykonuje się profile MindSonar, a następnie kandydat określa swoje mocne i słabe strony, jako przyszły oficer wysokiej rangi. Profil jest powiązany z ich kompetencjami, które chcą rozwijać (wybierają 5 z 12, których wymaga Armia). Metaprogramy oraz ich własne kryteria postrzegane są, jako dźwignia ułatwiająca nabycie pożądanych kompetencji. Na przykład pewien oficer, chciałby ukształtować w sobie więcej „orientacji na cel”, „na ogół” i „na ludzi”, „na strukturę” połączone dodatkowo z „żółtymi” kategoriami Gravesa (rozwój osobisty i systemowe spojrzenie). Podczas tego roku przygotowania oficer ma do dyspozycji kilkanaście sesji z coachem. Na zakończenie okresu rozwoju ponownie wykonuje się profil MindSonar, aby ocenić czy wybrane kompetencje rozwinęły się w zakładanym stopniu.

Spiral Dynamics

Ludzie posiadają różne style myślenia i postrzegania rzeczywistości. Pomimo otrzymania tych samych informacji, mają inne poglądy na ten sam temat i zupełnie inne rzeczy są dla nich istotne. Przysłowie: „Gdzie dwóch Polaków, tam trzy opinie” jest jak najbardziej w nurcie Spiral Dynamics.

Spiral Dynamics jest jedną z najbardziej rozwiniętych koncepcji operujących systemami wartości (kategorie Gravesa). Organizacje i liderzy na całym świecie wykorzystują kategorie Gravesa, aby najlepiej dopasować pracowników do rodzaju wykonywanej pracy, do stanowisk i struktur w najbardziej odpowiednim dla nich czasie.

Dokładnie o tym jest Spiral Dynamics:

W jaki sposób uruchomić pracownika w najlepszych dla niego okolicznościach, na odpowiednim dla niego stanowisku, w odpowiednim dla niego czasie?

Teoria motywów i motywacji

Obecnie organizacje przywiązują niezwykłą uwagę do dopasowania swoich systemów do systemów wartości pracowników, których chcą zatrudniać.

Dlatego na przykład skuteczne korporacje z Doliny Krzemowej, angażując kreatywnych, niezależnych, nastawionych na tworzenie pracowników IT, pozwalają im wybierać godziny pracy, ubierać się do pracy w dowolny sposób, czy nawet samodzielnie określić liczbę dni urlopu w roku (weź tyle urlopu, ile Ci potrzeba!). To dlatego gigant internetowy pozwala swoim pracownikom przeznaczyć 20% czasu pracy na realizowanie projektów, które sami sobie wymyślają.

Organizacje z Doliny Krzemowej, nastawione przecież na sukces, wyniki, rywalizację rynkową (na koniec dnia zawsze chodzi o dywidendę dla akcjonariuszy), dostosowały swoje systemy do sposobu myślenia pożądanych pracowników.

Z łatwością można sobie wyobrazić jak bardzo frustrujący jest dla wspomnianych projektantów IT system promujący na przykład porządek, dyscyplinę, obowiązek i ścisły dress-code. W ich świecie byłyby to nieistotne przestarzałe komunały, hamujące produktywność.

Niełatwo przeżyć fuzję przedsiębiorstw

Wiele było w ostatnich latach przypadków, kiedy organizacje o niebieskiej filozofii produktywności, opartej o doskonalenie umiejętności, autorytet i hierarchię, łączyły się z korporacjami o pomarańczowym stylu myślenia, gdzie wynik oraz swoboda korzystania z możliwości były i są nadrzędną wartością. Bardzo często te dwa systemy, łącząc się, tracą wiele energii na rywalizację pomiędzy sobą podczas, gdy mogłyby uwolnić ogromny potencjał tkwiący w synergii zróżnicowanych sposobów myślenia.

MindSonar korzysta ze Spiral Dynamics do określenia w jaki sposób ludzie myślą i co uważają za istotne.

Pamiętaj:

1. Poszczególne kategorie Gravesa same w sobie nie są ani dobre ani złe, nie ma lepszych ani gorszych poziomów.
2. Kategorie nie etykietują ludzi. Ludzie nie są przywiązani do poszczególnych poziomów lecz łączą je, a poziomy układają się w kombinacje.
3. Kategorie Gravesa charakteryzują się naprzemiennie indywidualistycznym podejściem (wewnętrzne umiejscowienie kontroli) i kolektywnym (zewnętrzne umiejscowienie kontroli).

Zbadaj, który system wartości przeważa wśród pracowników w firmie. Zaprojektuj system wartości organizacji, dostosowując go do ludzi jakich ona wymaga. Uruchomisz potencjał, na którym Ci zależy.

MindSonar® bada wartości, systemy wartości oraz 13 stylów myślenia, które odpowiadają za strategie ludzi, prowadzące do zachowań. Charakteryzują one bardzo dokładnie źródła motywacji i podejmowania decyzji, sposób przyswajania informacji i konstruowania wiedzy o rzeczywistości oraz inne kwestie związane z percepcją.

Zewnętrzne/wewnętrzne odniesienie,

czyli gdzie szukam motywacji do działania – w sobie czy u innych?

Osoba z wewnętrznym odniesieniem bazuje na tym, co sama myśli, że jest ważne. Źródło motywacji leży w niej samej. Posiada wewnętrzne standardy i sama podejmuje decyzje. W skrajnych przypadkach całkowicie ignoruje opinie innych.

Osoba z zewnętrznym odniesieniem, do podjęcia decyzji, potrzebuje opinii, a nawet wskazówek innych ludzi. Bazuje na tym, co inni myślą, że jest ważne. Źródło motywacji leży poza nią, dlatego mocno zależy jej na informacji zwrotnej. Łatwo akceptuje decyzje innych.

Wewnętrzne/zewnętrzne poczucie kontroli,

czyli gdzie leży odpowiedzialność – we mnie, czy w innych?

Osoba z wewnętrznym poczuciem kontroli bierze stery w swoje ręce (empowerment). Ma poczucie wpływu na sprawy. Ma poczucie odpowiedzialności i działa, żeby osiągnąć zamierzone cele lub uniknąć problemów. Czasem łatwo wzbudza w sobie poczucie winy, kiedy nie osiąga postawionych przed nią celów.

Osoba z zewnętrznym poczuciem kontroli nie czuje się w mocy. Wszystko zależy od okoliczności i szczęścia, a zdarzenia negatywne, to dla niej oznaka pecha. Jeśli przydarzą się jej porażki lub negatywne okoliczności, twierdzi, że nic nie może na nie poradzić. Z drugiej strony osoba ta zauważa i docenia wkład innych w osiągnięcie sukcesu.

Tyle krótkiej charakterystyki tych dwóch stylów myślenia, łącznie obrazujących postawy wobec zadań.

Proces sprzedaży luksusowych samochodów wymaga zwykle poświęcenia znacznej ilości czasu przez sprzedawcę, który nawiązuje bliskie relacje z klientem. W tym segmencie rynku relacje osobiste wpływają na sprzedaż w sposób kluczowy.

W jednej z wiodących firm rynku dilerów samochodowych użyto programu MindSonar do zbadania profili wszystkich sprzedawców.

Poziom sprzedaży samochodów został zestawiony z wykonanymi metaprofilami oraz zdefiniowanymi kryteriami wartości, które podali sprzedawcy. Idealnemu sprzedawcy przypisano wagi do preferowanych metaprogramów i skorelowano je z liczbą sprzedanych samochodów. W ten sposób określono pożądany profil pracownika.

Od tej pory wszyscy kandydaci badani są za pomocą MindSonara. W dużej mierze decyzja o ich zatrudnieniu zależy od tego jak bardzo wpisują się oni w idealny profil efektywności sprzedaży. A jeśli profil zatrudnionych sprzedawców różni się od wzorcowego, otrzymują oni szkolenia rozwijające metaprogramy konieczne do osiągnięcia sukcesu.

Niektóre z nich są to zaczerpnięte z teorii jungowskiej dychotomie (przeciwności/przeciwstawności). Mogą one służyć, i służą, do badania preferencji pracownika: jakie czynności wykonywane w pracy będą przez niego preferowane, a jakie zapewne sprawią mu trudność lub będą go męczyć. Maksymalna ilość dychotomii w teorii jungowskiej i używanych w psychometrii to 4. MindSonar pod tym względem bada 13 parametrów.

Jedną z takich dychotomii jest metaprogram: OPCJE-PROCEDURY (w teorii jungowskiej PERCEIVING-JUDGING, czyli OBSERWACJA-OSĄDZANIE). Otóż przekazałem grupie następujące przekonanie: „pracownicy zajmujący się sprzedażą powinni być raczej nastawieni na PROCEDURY niż na OPCJE. Jeśli jest to sprzedaż detaliczna, to PROCEDURY w ich stylach myślenia powinny bardzo mocno przeważać, co wiąże się z drugiej strony z brakiem preferencji do kreatywności, pomysłowości, przekraczania granic i barier, itp., które to cechy nie są sprzedawcom za bardzo potrzebne”, hę!.

To mój flip z flip-chartu:

Okazało się, że jedna z uczestniczek spotkania wspiera rozwojowo organizację Call Center i jest całkowicie odmiennego zdania. Jej zdaniem idealny profil pracownika CC to: „osoba kreatywna, szybko znajdująca samodzielnie rozwiązania, twórcza – potrafiąca samodzielnie reagować na obiekcje klientów”.

Hmm… Ludzie nastawieni na OPCJE preferują opcje działania. Nie lubią kiedy zamyka im się drzwi przed nosem z możliwościami, wariantami, ewentualnościami. Sami też nie lubią sobie zamykać tych drzwi, w związku z czym nie cenią planów działania, często je omijają i w związku z tym mogą mieć kłopoty z kończeniem zadań. Są to jednakże osoby bardzo kreatywne, innowacyjne, a w firmach jedyne, które sprawnie potrafią napisać procedury dla innych. Same tych procedur, jak już powiedziano, się nie trzymają.

Z kolei osoby nastawione na PROCEDURY lubią planować. Właściwie, jeśli do celu nie jest dołączony plan, to nie podejmują się działania. Plan, czyli procedura postępowania decyduje o tym czy będą zmotywowani w pracy, czy też nie. Są świetnymi realizatorami, a jedyne czego nie potrafią, to tworzenie procedur. Ktoś inny musi im je napisać. Kto? Ludzie nastawieni na opcje. Proceduraliści z reguły nie są to ludzie kreatywni czy twórczy. Z drugiej strony osoby takie mają silną potrzebę kończenia zadań, po prostu dochodzą do celu.

Oznacza, że często PROCEDURALIŚCI robią biznes na świetnych pomysłach OPCJONALISTÓW, nigdy przez nich do końca nie zrealizowanych.

Dlaczego tak się dzieje? Bo bycie skutecznym oznacza bycie zaplanowanym, a nie kreatywnym, a z kolei kreatywność nie ceni schematów działania! Każdy świadomy biznesmen powie, że biznes zyskowny, to biznes powtarzalny. Wracając do Call Centre i zgrzytu podczas seminarium: do zadań pracowników Call Centre należy wykonanie 80-100 telefonów dziennie, żeby zainteresować klientów produktami/usługami. Powinni oni przekazać pełną informację i następnie przełączyć się na następnego klienta, bez zbędnego stresu. Agent ubezpieczeniowy, doradca bankowy mają za zadanie wykonać jak najwięcej telefonów do klientów i jak najwięcej spotkań. Jeśli chodzi o rentowność sieci i teorię wielkich liczb, to artyzm sprzedaży jest kwestią wtórną. Najważniejsza jest PROCEDURALNA powtarzalność, która doprowadzi do sukcesu.

To oczywiście tylko jedna charakterystyka stylów myślenia z 13 badanych przez MindSonar.

Pytania do przemyślenia:

• Czy mentalność pracownika sprzedaży wpływa na jego efektywność i w jaki sposób?
• Jak bardzo pracownik sprzedaży powinien być kreatywny w swoich działaniach, a jak bardzo zaplanowany i czy znasz kogoś, kto posiada te dwie cechy razem ekstremalnie zarysowane?
• Jak bardzo pracownik call centre powinien być nastawiony na PROCEDURY/OPCJE?
• Jak bardzo agent ubezpieczeniowy powinien być nastawiony na PROCEDURY/OPCJE?
• Jak bardzo przedstawiciel handlowy posiadający swój rejon i klientów powinien być nastawiony na PROCEDURY/OPCJE?
• Użyj skali 1-10, gdzie 1 to maksymalne cechy PROCEDUR a 10 maksymalne cechy OPCJI? Stwórz profil twojego pracownika.
• Dlaczego istnieje tak duża fluktuacja kadr w działach sprzedaży i w jaki sposób można ją ograniczyć?
• Czy pracownicy call centre powinni korzystać ze skryptów i manuali?
• Czy doradca bankowy powinien otrzymać manual?
• Na czym polega trudność w awansowaniu gwiazdy sprzedaży na szefa sprzedaży? I dlaczego to się rzadko udaje?
• W jaki inny sposób, oprócz badania sprzedawców, możesz użyć MindSonaru, do badania preferencji pracowników?

Tomasz Zawadzki

Sales Coach/MindSonar

Język obcy przekonywania

„Tyle razy jesteś człowiekiem, ile znasz języków” / Johann Wolfgang von Goethe

„Bez znajomości języków obcych człowiek czuje się gorzej niż bez paszportu” / Antoni Czechow

„Mówi się, że kto zna języki obce, widzi wyraźniej świat. Każdy język wyraża inny punkt widzenia” / Alessandro D’Avenia

Software raczej niż hardware

Jest wiele modeli i teorii na temat tego, jak funkcjonuje ludzki umysł i jak to się dzieje, że myślimy, motywujemy siebie i innych, podejmujemy decyzje, etc. Często używaną metaforą jest porównanie mózgu do hardware’u, a umysłu do software’u. O ile w zakresie „hardware’u” nie znaleziono znaczących różnic indywidualnych, które tłumaczyłyby tak dużą różnorodność ludzkich charakterów i zdolności intelektualnych, o tyle powstało wiele teorii psychologicznych wyjaśniających, w jaki sposób nasz „software” sprawia, że jesteśmy lub nie jesteśmy efektywni, szczęśliwi lub depresyjni. Krótko mówiąc, dlaczego i czym różnią się nasze umysły.

Patrząc szerzej, można zadać pytanie, czy nasze „software’y” są kompatybilne, czy i jak możliwe jest porozumienie? Czy chcąc przekonać różne osoby, należy zawsze używać tego samego sposobu argumentowania, czy też, z drugiej strony, należy za każdym razem odkrywać efektywny sposób komunikowania się z tą konkretną osobą?

Najczęściej argumentujemy w taki sposób, który nam samym wydaje się być przekonywujący. Zatem przekonujemy wtedy samych siebie i nam podobnych. Jak trafiać do osób, z którymi tzw. „chemia” nie gra w sposób naturalny? Co należy wziąć pod uwagę, aby z jednej strony być elastycznym i trafiać do różnych osób, a z drugiej strony nie prowadzić za każdym razem szczegółowych badań charakteru naszego rozmówcy?

Przekonywanie

Rozszyfrujmy trochę grube słowo „przekonywanie”. Częste używanie go w zamiast „negocjowania”, „rozwiązywania konfliktu”, „radzenia sobie z oporem”, „pokonywania obiekcji”, „prezentowania”, „przemawiania”, a nawet „udzielania feedbacku”- zatarło trochę jego pierwotne znaczenie.

Upraszczając i tak nieco złożony wywód, można wskazać dwie sytuacje, kiedy rzeczywiście staramy się kogoś przekonać:

1. Kiedy staramy się kogoś nakłonić do czegoś, czyli zbudować lub umocnić w nim przekonanie, że to, do czego namawiamy go, warto jest zrobić.
2. Kiedy staramy się wpłynąć na kogoś swoją argumentacją, aby zmienił zdanie, czyli zmienił swoje przekonanie w danej sprawie.

W tym artykule chciałbym się zająć nieco bliżej tym pierwszym przypadkiem.

Motywacja a decyzje

Namawiając kogoś do czegoś, przekonując, że coś warto zrobić, staramy się oddziaływać na dwa rodzaje „oprogramowania”, które zawiaduje ludzkim umysłem.  Staramy się wzbudzić motywację, czyli przekonać, że to warto lub trzeba zrobić oraz wpłynąć na decyzję, czyli dowieść, że to należy zrobić w ten, a nie inny sposób.

Język to semantyka i syntaktyka. Semantyka uczy nas, że aby możliwe było porozumienie musimy tak samo rozumieć słowa, których używamy. Motywując kogoś do zakupu samochodu możemy używać niewłaściwych słów, czyli odwoływać się w obszarze motywacji nie do najważniejszych wartości w danej sprawie dla danego człowieka. Opisywać korzyści wskazując na „oszczędność” w eksploatacji pojazdu, podczas gdy ten człowiek nie kupuje „oszczędności”, tylko „prestiż” wynikający z posiadania dużego auta. Dlatego zanim zaczniemy kogoś przekonywać, warto go posłuchać. Zapytać: Co jest dla Ciebie ważne w tej sprawie? Warto usłyszeć i nauczyć się mówić o tej sprawie jego słowami-kluczami, którymi nazywa ważne wartości. Wartości – to słowa-klucze motywacji.

Wartości

Wartości do grube słowa, ludzie często inaczej definiują „bezpieczeństwo”, „prestiż”, „przyjemność”, etc. To, co dla jednego jest przyjemnością dla innego może być koszmarną niewygodą, to co sprawia, że ktoś jest bezpieczny dla innego może być kompletnie niewystarczające lub wręcz niebezpieczne. Dlatego znając słowa klucze – wartości, warto również poznać ich definicje. Zapytać: Jakie kryteria muszą byś spełnione, abyś czuł się (np.) „bezpiecznie” w tej sytuacji? Wtedy zrozumiemy, jakie ktoś ma przekonania na temat „bezpieczeństwa”.  Kryteria – to słowa-klucze decyzji. Używając tych samych słów-kluczy: wartości i związanych z nimi kryteriów, mówimy tym samym językiem, co nasz rozmówca. Wtedy semantyka będzie po naszej stronie, pomoże trafić w sedno z argumentacją w danej sprawie.

A co z syntaktyką? Składnia zdania stara się pokazać związki logiczne, które ktoś chce wyrazić przy pomocy języka. Warto zauważyć, jaką logikę stosuje nasz rozmówca, kiedy mówi o tym, co jest dla niego ważne, co go motywuje oraz wtedy, kiedy wyjaśnia swoje decyzje lub nawet kontrargumentuje w danej sprawie.

Motywacja

Pytając o motywację, pytamy: dlaczego to jest ważne? Dlaczego warto lub dlaczego muszę to zrobić? W odpowiedzi na to pytanie, albo wskazujemy na korzyści, nowe możliwości, przyjemności i dlatego warto to zrobić, bo jak to zrobię to będzie dobrze. Albo wskazujemy w swoich wywodach na problemy, które chcemy rozwiązać lub których chcemy uniknąć i dlatego muszę to zrobić, bo jak nie zrobię to będzie źle. Albo motywujemy się od problemu, albo na cel, albo ewentualnie trochę tego, trochę tego. Logika, która za tym idzie jest myśleniem o spodziewanych konsekwencjach naszych wyborów, albo dobrych i przyjemnych, jeśli to zrobimy, albo złych i nieprzyjemnych, jeśli tego nie zrobimy. Dlatego chcąc używać odpowiedniego kierunku argumentacji, warto używać tej samej logiki, co Twój rozmówca. W obszarze ważnych dla niego wartości w danej sprawie pokazywać, albo co dobrego się stanie, jakie korzyści odniesie, jakich przyjemności doświadczy, jeśli to zrobi, albo co straci, co złego się stanie, na jakie problemy się narazi, jeśli tego nie zrobi. W naszym „softwarze” mamy zatem dwa metaprogramy, które układają nasze myślenie, percepcję i komunikowanie się w tę logikę: metaprogram od problemu i metaprogram na cel, które sprawiają, że umysł pobudza nas do działania głownie myśląc o zagrożeniach, albo tylko o przyjemnościach. Jeśli się nie dopasujemy w tym aspekcie jego funkcjonowanie, to nie tylko nie zmotywujemy drugiej osoby, ale bardzo często ją zdenerwujemy. Jeśli ktoś jest mocno zorientowany na cel w danej sprawie i ma jasną wizję, jak będzie przyjemnie, jak to osiągnie i już tam w swoich myślach jest, a ktoś próbuje mu wskazać problemy i zagrożenia… Efekt będzie raczej nieporozumieniem.

Rozumienie i dostrojenie

Warto dodać jeszcze jedną wskazówkę dla tych, którzy chcą być przekonujący. Język motywacji jest językiem konkretno-wyobrażeniowym, a nie abstrakcyjnym. Jeśli mówisz zbyt abstrakcyjnie, a ja sobie nawet tego nie potrafię wyobrazić, to jak ma mnie to zmotywować. Jeśli mówisz do  6-ciolatka: „Zaufanie jest funkcją zgodności słów i czynów w czasie”, to na pewno Cię nie zrozumie. Dopiero, gdy zaczniesz „mówić konkretnie”, czyli używać języka opartego na zmysłach, opisywać co zobaczy, usłyszy, poczuje, podawać przykłady sytuacji, wtedy Cię zrozumie, bo potrafi przełożyć Twoje słowa na swoje doświadczenie. Zatem powyższe zdanie w języku konkretno-wyobrażeniowym brzmi: „Kiedy Stasio poprosi Cię, abyś pożyczył mu zabawkę, zapytaj go najpierw, czy Ci odda, jak go poprosisz. Jeśli powie, że tak, to daj mu. Za chwilę poproś go, aby Ci oddał zabawkę i zobacz, czy to zrobi. Jeśli tak, to możesz mu zaufać i pożyczać zabawki.”

W korporacjach używa się bardzo wielu słów, które straciły znaczenie, bo ludzie nie wiedzą, jakie konkrety kryją się pod tymi nazwami: „optymalizacja”, „zaangażowanie”, „innowacyjność”, „optymalna współpraca”, etc. Wpadają jednym uchem i wypadają drugim, budząc niezbyt wielkie pobudzenie. Motywacja to emocje. Od problemu to emocje zagrożenia, lęku, zaniepokojenia im bardziej realne, tym mocniejsze. Na cel to emocje przyjemności, pożądania, im bardziej konkretne, tym mocniejsze.

Przekonania

Przekonywanie to nie tylko motywowanie, to również budowanie przekonań, czyli dowodzenie, że np.: „Będziesz bezpieczny (tu wstaw wartość ważną dla tej osoby: oszczędny, zdrowy, etc.), jeśli zrobisz to (tu wstaw to do czego przekonujesz).” Taką tezę trzeba umieć udowodnić. Tylko jak? Jest prawdopodobnie wiele sposobów, tylko który z nich trafi do twojego rozmówcy?

Warto zwrócić uwagę na inny aspekt składni, którą używa dana osoba. Czy raczej mówi o tym co jest, co chce żeby było, podaje przykłady pozytywne i chce coś podobnego, na tej samej zasadzie jak… Czy wprost przeciwnie, mówi o tym, czego nie ma, czego nie chce, czego jej tu brakuje, używa wielu negacji i zaprzeczeń, podaje przykłady negatywne i chce inaczej niż wtedy, kiedy to nie udało. W pierwszym wypadku w „softwarze” umysłu uruchomiony jest metaprogram na podobieństwa, a w drugim wypadku metaprogram na różnice. Są to dwa podstawowe metaprogramy decyzje, które kształtują nasz tryb wyboru i decydowania, po czym poznam, co jest właściwą lub niewłaściwą decyzją w tej sprawie. Inaczej mówiąc ci pierwsi zastanawiają się jakie to ma być, aby był zadowolony, a ci drudzy rozważają jakie ma to nie być, abym nie był niezadowolony. Ci pierwsi kiedy się z tobą zgadzają mówią „Dokładnie tak. Analogicznie do. Na tej samej zasadzie, coś zbliżonego do, etc. „Ci drudzy, jeśli się z Tobą ostatecznie zgodzą powiedzą raczej: „Niestety, nie mogę się z tobą nie zgodzić. Nie mam się do czego przyczepić.” Oznacza to, że ci pierwsi (na podobieństwa) próbują uczyć się z doświadczeń pozytywnych (z sukcesów) i robić dokładnie tak samo, jak wtedy, kiedy to się udało zrobić. Ci drudzy (na różnicę) uczą się z doświadczeń negatywnych (z porażek) i nie chcąc popełniać tych samych błędów, zatem chcą się upewnić przede wszystkim, że tym razem będzie inaczej niż wtedy, kiedy się nie udało tego zrobić. Ci pierwsi upodabniają (generalizują) doświadczenia, szukając czynników sukcesu w podobnych doświadczeniach budują w ten sposób swoje przekonania. W ten sposób z przeszłych pozytywnych doświadczeń wyciągają wnioski i czynią je założeniami na przyszłe doświadczenia: skoro to zadziałało wtedy, zadziała i teraz. Tak tworzą kryteria decyzyjne i tak budują przekonania, i tak trzeba ich przekonywać. Ci drudzy różnicują się od porażek, szukając czynników błędu w przeszłych doświadczeniach, skupiają swoją uwagę na tym, czego nie robić, czego nie chcą, czego nie może być, na co się nie zgodzą i w ten sposób budują swoje przekonania. W ten sposób z przeszłych negatywnych doświadczeń wyciągają wnioski i czynią je założeniami na przyszłość; skoro to wtedy nie działało, to nie róbmy tego teraz, musimy zrobić inaczej, różnica polega na tym, że teraz, w odróżnieniu do poprzedniego razu… etc. Składnia, której używają osoby różnicujące jest łatwa do rozpoznania, pełna zaprzeczeń i negacji. Te metaprogramy (różnicowanie i upodabnianie) są śladem w naszej komunikacji, który pokazuje, jaki jest nasz preferowany sposób uczenia się. A jeśli chcemy kogoś przekonać, to chcemy, aby nauczył się nowego przekonania, więc lepiej, aby zaproponować mu taki sam rodzaj uczenia jak lubi: niech uczy się przez różnicowanie lub przez upodabnianie.

Dopasowanie/Różnicowanie

Przekonując osobę, która wykazuje w danej sprawie silną tendencję na podobieństwa: podaj przykład pozytywny, kiedy udało się już zrobić coś podobnego, do czego namawiasz i w podobny sposób, jak proponujesz. Wyciągnij wnioski z tego przykładu, czyli wskaż, co było tam czynnikiem sukcesu i co proponujesz zrobić podobnie tu, na tej samej zasadzie, per analogia, etc. Wykaż, że twoja propozycja spełnia wyżej wymienione kryteria sukcesu, więc skoro, wtedy się udało, to uda się i teraz.

Przekonując osobę, która wykazuje w danej sprawie silną tendencję na różnicowanie: podaj przykład negatywny, kiedy nie udało się osiągnąć tego celu (lub uniknąć/rozwiązać tego problemu). Wyciągnij wnioski z tego przykładu, czyli wskaż, co było błędem i czego nie wolno robić tym razem, co zatem proponujesz innego, czego nie będzie, na czym konkretnie polega różnica, która czyni różnicę, etc. Wykaż, że za każdym razem, kiedy się to nie udawało, popełniano określone błędy, dlatego szukając rozwiązania trzeba brać pod uwagę następujące (negatywnie sformułowane) kryteria i wykaż, że twoja propozycja spełnia te kryteria, czyli zdecydowanie różni się od tych nieudanych rozwiązań.

W tym miejscu warto jeszcze wspomnieć o metaprogramie tryb sprawdzania, czyli wewnętrzna referencja i zewnętrzna referencja. Jeżeli rozmawiasz z osobą, która ufa tylko sobie jako jedynemu wiarygodnemu źródłu referencji, to powołuj się na przykłady sukcesów lub porażek z jego doświadczenia, a nie z cudzego. Jednocześnie daj mu szansę, aby osobiście sprawdził, że jest tak, jak mówisz. Jeżeli rozmawiasz osobą o referencji zewnętrznej, która ufa zewnętrznym źródłom referencji, zapytaj, czyje potwierdzenie, jakie certyfikaty, dowody, analizy, podpisy, etc. są jej potrzebne, aby sprawdzić, że rzeczywiście jest tak, jak mówisz.

Wnioski

Konkludując przekonywanie to słuchanie, rozumienie i dopasowanie treści i formy do rozmówcy. Minimalnym efektem pożądanym jest to, aby ludzie nas lepiej rozumieli. Jest to efekt konieczny, ale niewystarczający. Natomiast jeśli trafimy w ważną wartość, pokażemy właściwe konsekwencje zrobienia lub nie zrobienia, czyli uruchomimy odpowiednią motywację, zbudujemy na bazie pozytywnych lub negatywnych doświadczeń odpowiednie przekonania i pozwolimy zweryfikować je  osobiście lub poprzez potwierdzenie z wiarygodnych źródeł, wtedy wydarza się cud porozumienia.

Czy to jest łatwe? Po paru latach praktyki tak, ale jakże jest przyjemne i to wcale nie dlatego, że kogoś przekonaliśmy, ale dlatego, że go zrozumieliśmy i pokonaliśmy własne ograniczenia i wytarte schematy rozumowania i widzenia rzeczywistości. Czego sobie i drogiemu czytelnikowi życzę.

Marek Rudziński

Psycholog

Neuroedukacja sp. z o. o.

www.neuroedukacja.pl

zobacz też:

https://www.facebook.com/neuroedukacja?fref=nf

Marek Rudziński używa MindSonar w swojej pracy.

Wszystkie prawa do tego artykułu należą do Marka Rudzińskiego i Neuroedukacji. Nie kopiuj, nie powtarzaj – trzymaj w sobie! Albo zapytaj Marka o zgodę.