Organizacje bez SZEFÓW? Przyszłość czy utopia?

Jest to artykuł konsultanta MindSonar – Sławy Mickiewicz. Sława wskazuje na składniki stylów myślenia pracowników, które mogą utrudnić samoprzywództwo (organizacje turkusowe). Ich poziomy mierzy MindSonar! MindSonar bada zarówno elementy sprzyjające skłonnościom do samoprzywództwa jak i utrudniające je w określonych kontekstach.

Przeczytaj artykuł, a jeśli w celach biznesowych będziesz chciał/a skontaktować się ze Sławą Mickiewicz, to jej dane kontaktowe znajdują się w zakładce „Konsultanci”.

Oto wspomniany artykuł:

PO CO komu szef? Kiedy może go nie być? Kiedy jest potrzebny? Czy w ogóle jest potrzebny Organizacji? A jeśli tak… to po co, kiedy i JAKI? 🙂

Zastanówmy się – czego potrzebują współczesne Organizacje, by skutecznie realizować swoje misje i osiągać założone cele? Jakich zachowań przejawianych przez ludzi potrzebują?

Wydaje się, że możemy wskazać na zachowania w poniższych, czterech obszarach, porównując je do naturalnych żywiołów (źródło „Rozwój organizacyjny XXI wieku”, Advisio Press).

Samoprzywództwa jak ZIEMI, Adaptacyjności jak WODY, 

Innowacyjności jak POWIETRZA i Przedsiębiorczości jak OGNIA

Samoprzywództwo to obszar umiejętności związany z samostanowieniem o sobie, przyjęciem odpowiedzialności za samego siebie, samoświadomością i samokontrolą, podejmowaniem decyzji czyli zarządzaniem sobą. W środowisku pracy to osoby, które potrafią samodzielnie znajdować dla siebie miejsca tam, gdzie ich wkład w organizację może być największy. Charakteryzują się silną motywacją wewnętrzną. Biorą odpowiedzialność za swój rozwój zawodowy, doskonalenie pracy i optymalne korzystanie z własnego potencjału, są świadomi własnych atutów i ograniczeń.

Adaptacyjność to obszar umiejętności związany z rozpoznawaniem otoczenia, efektywną pracą w sytuacji przechodzenia od zespołu do zespołu, od projektu do projektu, od zadania do zadania, współpracą z często zmieniającymi się osobami (wewnątrz i na zewnątrz Organizacji). Umiejętnością rozpoznawania i dopasowywania się we współpracy z osobami o różnych preferencjach w stylach działania, myślenia, różnych potrzebach, wartościach i coraz częściej mówiących różnymi językami, pochodzących z różnych kultur i narodowości. To przejmowanie odpowiedzialności za własne relacje z innymi, komunikację z nimi i ustalanie zasad efektywnego współdziałania.

Innowacyjność to obszar umiejętności związanych z tworzeniem niekonwencjonalnych rozwiązań, które nie tylko umożliwiają wykorzystanie pojawiających się szans lub unikanie zagrożeń, ale są również odpowiedzią na sytuacje nietypowe i niepowtarzalne, często o dużym stopniu niepewności. Chodzi o umiejętności patrzenia z odmiennych punktów widzenia, tworzenia nowych sposobów działania i metod pracy, odwagę w podejmowaniu ryzyka, wysoką ciekawość świata i ludzi, otwartość na nowości i odmienność.

Przedsiębiorczość to obszar umiejętności związany z efektywnością biznesową i przede wszystkim z efektywnym wdrażaniem przy optymalnym korzystaniu z dostępnych zasobów, a w razie potrzeby, również efektywnym pozyskiwaniu ich. To umiejętności ukierunkowywania działań ku generowaniu korzyści/ wartości dodanej dla uczestników wewnątrz i na zewnątrz Organizacji.

Czy jest to realne, by powyższe kompetencje mieli/ nabyli wszyscy pracownicy w Organizacji? Czy w sytuacji posiadania tych kompetencji moglibyśmy obyć się bez formalnych szefów z ich podstawowymi zadaniami związanymi z funkcjami zarządzania, takimi jak: planowanie i organizowanie, motywowanie i kontrola?

Opisane powyżej kompetencje, w czterech obszarach, wydają się dobrze wpisywać również w coraz częściej opisywany i funkcjonujący w niektórych organizacjach na świecie i w Polsce model organizacji turkusowej, której charakterystycznymi cechami są:

– kultura zaufania i uczciwości, działania zgodnie z indywidualnymi systemami wartości ludzi w Organizacji,

– wytwarzanie czegoś ważnego i potrzebnego (zysk przestaje być głównym celem a staje się środkiem do realizacji inspirującego/ wartościowego celu),

– kultura wysokiej odpowiedzialności, decyzyjności oraz partnerstwa we współpracy,

– brak hierarchicznej struktury kierowniczej (nikt nie wydaje poleceń, nie musi nikogo kontrolować, rozliczać z celów i budżetów rozumianych jako kontrakty, oceniać okresowo i motywować),

– brak sztywno określonych zakresów zadań (elastyczność zadaniowa),

– dobrze wyposażone stanowiska pracy i dobre wynagrodzenia oraz pozapłacowe korzyści (brak konieczności motywowania poprzez dodatkowe premie, prowizje i nagrody),

– środowisko wspierające kreatywność,

– promowanie współpracy zamiast współzawodnictwa.

…Co ciekawe, podczas wielokrotnie obserwowanej przeze mnie pracy grup, które miały do zrealizowania podczas szkolenia jakiś cel/ zadanie, lepsze wyniki,w przeważającej większości, osiągają te grupy, w których wyłania się„naturalny” lider, który przyjmuje odpowiedzialność za efektywność pracy całej grupy niż w przypadku grup, w których do końca osoba taka nie ujawnia się (lub nikt nie przyjmuje takiej roli). Warto zwrócić przy tym uwagę na fakt, iż jest to przejaw własnej inicjatywy danej osoby, zwykle przy akceptacji pozostałych uczestników grupy…

Co może stać, wg mnie, na przeszkodzie powszechności istnienia organizacji bez szefów w XXI wieku? Fakt, że ludzie są różni i mają różne potrzeby oraz preferencje związane z funkcjonowaniem z innymi, źródłami indywidualnej motywacji, a także preferowanym środowiskiem pracy Nie każdy będzie dobrze czuł się w organizacji typu turkusowego. Taka organizacja nie będzie zaspokajać głównych potrzeb i może być demotywująca dla części osób, które przejawiają:

– niechęć do podejmowania samodzielnych decyzji (wolą, gdy decyzje podejmują za nich inni bądź potrzebują dużego wsparcia i akceptacji osób trzecich przy podejmowaniu decyzji),

– niechęć do brania odpowiedzialności za siebie i innych (wolą, gdy mogą scedować odpowiedzialność na innych, a konieczność brania indywidualnej odpowiedzialności jest wręcz czynnikiem silnie stresującym),

– brak potrzeby kreowania rzeczywistości (akceptują stan zastany, nie mają potrzeby aktywnego wpływania na rzeczywistość),

– brak potrzeby lub nawet opór przed wprowadzaniem zmian oraz doskonaleniem pracy własnej,

– silną potrzebę rywalizowania, indywidualnych osiągnięć i porównywania się z innymi (w przeciwieństwie do potrzeby współpracy),

– silną potrzebę odbierania zewnętrznego uznania (motywowania i doceniania przez innych),

– silną potrzebę wyróżniania się, bycia w grupie „elitarnej”, w strukturze hierarchicznej,

– skrajnie wysoki makiawelizm (orientację egocentryczną, wyrachowanie i przebiegłość),

– niską potrzebę rozwoju osobistego oraz lenistwo intelektualne

Ciekawa jestem Waszych opinii na ten temat :). Czy uważacie, że organizacje bez formalnych szefów to przyszłość?

Sława Mickiewicz

Konsultant Rozwoju Organizacji i Zarządzania | Trener Biznesowy | Ekspert Metodologii i Narzędzi Diagnostycznych i Rozwojowych

 Zdjęcie: Sława Mickiewicz i Jaap Hollander – pokazowa sesja coachingu podczas warsztatów certyfikacyjnych MindSonar

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *